多くの企業は営業組織を持ちます。そしてその営業組織の目標は売上です。企業は、営業組織が売上を維持拡大するために、売上目標を持ちます。

しかし営業目標だけ与えても、営業がぼーっとしていて達成できるものではありません。目標達成に先立って、目標に近づくための外部指標であるKPIを見ることが大切です。KPIは目標達成に向けたインジケーターです。どのようなKPIを設ければよいかは商材・企業・業界によって異なりますし、ここに営業マネジメントの醍醐味があります。

いくつかの企業は商談数や提案数など、SFAツールがデフォルトで用意する指標をKPIに置くでしょう。たとえばとある派遣会社の営業では商談数をKPIにおいています。この企業の営業マネージャーは「営業A君は今月5つの商談を抱えていて、B君はまだ2つだ。よってB君には商談を増やすように指導している。」というでしょう。一定の商談数のうち、20%が成約するとすればA君は今月1件の受注を獲得することが期待できる、といいうことです。

この企業は商談数と成約数に因果関係がある、という前提に立っています。商談数が倍になれば、成約率が変わらなければ成約数も倍になるということです。

一方この企業のライバルの派遣会社は異なるKPIを設けています。それは単独見積もり商談数とスタッフ紹介一番乗り回数です。派遣会社というビジネスは実は会社の実力差というものは大きくなく、結局はどういう人材が派遣されるか、いい人がくればよい、というビジネスです。いい人かどうかについても、当初派遣された段階では握ったスペック通りの人が来たかどうか程度しか顧客は確認できませんので、その派遣スタッフが本当にいい人かどうかはしばらく不明です。

この会社は、（当然ですが）単独で商談した場合の成約率が圧倒的に高く、相見積もりになった場合でも、先に提案して先に候補のスタッフを紹介した場合に成約率が高いことを早々に見抜きました。そのためこの派遣会社は目標達成のためのKPIを単独見積もりとスタッフ紹介一番乗りにおいたのです。この企業は後発でしたが先行する他の企業を猛追する営業力を獲得することになりました。

まとめると次になります。

• 目標管理とKPIは異なるものです。
• KPIは受注獲得の鍵となるドライバを設定します。
• KPIは受注につながる行動で測定可能なもので、因果関係を正しく見て設定する必要があります。
• 正しいKPIを設定できるか否かで、企業の競争優位が決まるといっても過言ではありません。